Murrosjohtajuus ja tietämättömyyden hallinta
Nokian nousu maailmanluokan menestyjäksi on erinomainen esimerkki yrityksestä, joka on kyennyt tulkitsemaan aikamme murrosta teollisuusyhteiskunnasta uuteen talouteen. Se on luonut murrosjohtajuudella uusia mahdollisuuksia liiketoiminnalleen. Samanlaista murrosjohtajuutta vaatii myös kaupunkien ja kaupunkiseutujen kehittäminen.
Paljon puhutussa uudessa taloudessa on paradoksaalista, että todellisuudessa tietoyhteiskuntahokemista huolimatta yhä enemmän ollaan tekemisissä suunnittelemattomuuden ja epäselvyyden kanssa. Menestysstrategiana on pikemmin tulevaisuuden ennakointi käsitteellisellä tasolla kuin markka ja metri -tarkkuudella. Murrosjohtamista pohtivat tutkijat kuten Johan Wallin ja Rafael Ramirez puhuvat jo oikeilla nimillä todetessaan, että menestymisen ehto onkin tietämättömyyden hallinta.
Uudessa taloudessa menestystä ei yksinkertaisesti voi enää rakentaa yksin toimien. Oman perusosaamisen rinnalle tulevat yhä keskeisemmin vuorovaikutustaidot. Tuolloin perinteiset strategisen johtamisen opit käyvät auttamatta toimintakelvottomiksi. Käsitysjärjestelmät, vuorovaikutustilanteiden tulkinta, ryhmäkäyttäytyminen ja yksilöpsykologia sekä muut vastaavat näkökohdat määrittävät tapahtumia vähintään yhtä paljon kuin rationaalinen suunnittelu. Prosessien tapahtumajärjestys todellisessa tilanteessa on usein paljon epäselvempi kuin jälkikäteen tarkastellen vaikuttaa.
Kaupunkipolitiikassa suomalaiset kasvukeskukset Jyväskylä, Oulu, Tampere ja Turku ovat menneenä talvena hakeneet uusia linjoituksia kestävän kehittämispolitiikan turvaamiseksi suomalaisen kilpailukyvyn puolesta epäselvyyden ja ennakoimattomuuden hallitsemassa maailmantaloudessa. Kevään myötä on tultu jo varsin seikkaperäiselle tasolle.
Kasvukeskukset esittävät, että vuoteen 2006 saakka ajoittuvan kansallisen aluekeskusohjelman lähtökohdaksi otetaan yhteiset tavoitteet, joilla turvataan osaamiseen perustuvan kasvun edellytykset, hoidetaan muuttoliikkeestä ja rakennemuutoksesta johtuvat työttömyys- ja sosiaaliset ongelmat, sitoudutaan verkostomaiseen yhteistyöhön kasvukeskusten kesken sekä kasvukeskusten ja pienempien kuntien kesken sekä laaditaan toteutettaviksi yhteisiä aluekeskusohjelmia tukemaan näitä tavoitteita ja toimintatapoja.
Keski-Suomessa Jyväskylän kaupunkiseudun rintamaan ovat sitoutuneet Jyväskylän kaupungin ohella Jyväskylän maalaiskunta, Laukaa, Muurame, Hankasalmi, Korpilahti, Petäjävesi, Suolahti, Uurainen, Keuruu ja Multia. Kyse on varsin vankan keskisuomalaisen joukon ajatuksista maakuntamme kehittämiseksi ja elinvoiman vahvistamiseksi. Mukana ovat kiinteästi myös Jyväskylän yliopisto, Jyväskylän ammattikorkeakoulu ja Jyväskylän Teknologiakeskus.
Muita unohtamatta esimerkiksi Petäjäveden uuden nousun siemenet on jo kylvetty. Uutta polkua avaa myös Jyväskylän maalaiskunnan hakeutuminen kumppanuuteen Oulunsalon suuntaan. Käsittääkseni tulevan onnistumisen polku rakentuukin siitä, että kukin kunta löytää omat luontevat kumppaninsa yhteistyöhön sitoutuneilta kaupunkiseuduilta. Näin kaupunkipolitiikan painotuksilla käynnistynyt toiminta laajenee menestyksekkääksi kaupunkiseutupolitiikaksi. Kaupungin ja maaseudun vuoropuhelu syvenee. Yhdessä olemme jo melkoinen joukko.
Tietämyksen hallinnassa määritetään, mitä tulee tietää tietyn päämäärän saavuttamiseksi. Tietämättömyyden hallinnassa määritetään sitä vastoin, mitä ei tiedetä. Tietämättömyys voidaan luokitella arvoituksiksi, väärinkäsityksiksi ja yllätyksiksi. Kun tiedämme, mitä emme tiedä, puhumme arvoituksista. Havainto että se mitä tiedämme, ei päde kyseiseen tilanteeseen, kuuluu väärinkäsityksiin. Yllätyksistä puhumme taas silloin, kun teemme yhtäkkisen havainnon, ettemme tiedä vaikka luulimme tietävämme.
Maailma ja elämän ongelmat ovat tulleet monisäikeisiksi. Siksi menestyksekkäät organisaatiot on järjestettävä niin, että ne oppivat tietämyksen rinnalla hallitsemaan tietämättömyyttä. Pyörteisessä maailmassa ja uutta luovassa tilanteessa tarvitaan aavistuksia, intuitiota, arvailua, tapailua ja luovuutta. Asioihin vaikuttavat muuttujat joudutaan määrittelemään uudelleen ja sanomatta jääneitä oletuksia on opittava kyseenalaistamaan. Näissä tilanteissa tarvitaan tietämättömyyden hallintaa, johon vanhakantainen organisointi ei sovellu.
Löyhästi toisiinsa kytkeytyvät organisaatiot voivat joskus olla tehottomia, mutta niiden kiistaton vahvuus on joustavuus. Murrosjohtajuutta pohtiessaan Wallin ja Ramirez korostavat, että joustava organisaatio arvostaa improvisointia enemmän kuin ennusteita, kiinnittää enemmän huomiota mahdollisuuksiin kuin rajoituksiin, keksii ratkaisuja mieluummin kuin lainaa niitä, kannattaa tilapäisyyttä enemmän kuin pysyvyyttä, arvostaa väittelyä enemmän kuin hiljaisuutta, rohkaisee epäilemään mieluummin kuin poistamaan epäilyjä, tekee jatkuvasti kokeiluja mieluummin kuin etsii lopullisia ratkaisuja ja hakee ristiriitoja sen sijaan, että pyrkisi hautaamaan niitä.
Haluan painottaa menestyksekkään kaupunki ja -seutupolitiikan keskeistä lähtöoletusta: voimia kokoavassa kehittämispolitiikassa toimijat voivat tuottaa arvoa yhdessä, mutta kukin eri tarkoituksiin. Tällä oletuksella lukuisat toimijat ovat tervetulleita toteuttamaan vaikkapa Jyväskylän kaupunkiseudun aluekeskusohjelmaa.
Pekka Kettunen
Kolumni KSML 27.5.2001
