Murrosjohtajuutta kaupunkien kehittämiseen
Nokia-yhtymän nousu maailmanluokan menestyjäksi on erinomainen esimerkki yrityksestä, joka on kyennyt tulkitsemaan aikamme murrosta teollisuusyhteiskunnasta uuteen talouteen ja luomaan murrosjohtajuudella uusia mahdollisuuksia liiketoiminnalleen. Samanlaista murrosjohtajuutta vaatii myös kaupunkien kehittäminen.
Uudessa taloudessa yritykset eivät ole kovin paikka- ja alueuskollisia. Kaupunkipolitiikan suureksi kysymykseksi nouseekin, miten säilyttää houkuttelevuus globaalisti toimivien yritysten sijoituskohteena. Paikallistalous on sitä vahvempi mitä monipuolisempi elinkeinorakenne sillä on. Yhtä olennaista on kyky ymmärtää ympäröivä muutoksen maailma ja virittää johtamisjärjestelmät ajan tasalle.
Kotikaupunkini Jyväskylän houkuttelevuus maailmanluokan yritysten sijoituskohteena on käsittääkseni kohtuullinen. Paperinvalmistusteknologia yhdessä energia- ja ympäristöteknologian kanssa muodostavat Jyväskylästä maailmanluokan osaamiskeskittymän. Metso Paperi Oy:n pääkonttori on Jyväskylässä. Yhtiöllä on kaikkiaan 15 omaa teknologiakeskusta, joissa on kaikkiaan 500 henkilöä. Heistä työskentelee 150 Jyväskylässä. Kaikkiaan Metso työllistää Jyväskylässä 2600 henkilöä. Metsolla on tiivis yhteistoiminta VTT Energian kanssa, jonka palveluksessa on Jyväskylässä vajaat 150 henkilöä.
Kasvava tulokas on informaatioteknologia. Nokia yhtymällä on kaupungissa työntekijöitä lähes 500. Tasavahvoina ovat myös Sonera, TietoEnator ja KSP Yhtiöt. Kaupunkiseutumme onni on, että se on päässyt monipuolistamaan elinkeinorakennettaan informaatioteknologialla olematta kuitenkaan pelkästään sen varassa.
Missä meidän on sitten onnistuttava pitääksemme johtamisemme iskukykyisenä? Ensimmäinen opetus on se, että menestystä ei luoda säästämällä omat voimavarat kuiviin. Yhtä onneton on lopputulos, jos keskitytään pelkästään venyttämään henkilöstön voimavarat ääri rajoilleen. Uusi talous on pitkälle tietoperusteista. Siitä syystä ensimmäinen menestymisen ehto on tietoperustan vahvistaminen.
Onnistuakseen kolmannen aallon kilpailussa tietoa on koottava järjestelmällisesti ja sitä on jaettava kumppaneiden kesken ilman turhia muodollisuuksia. Erityisen tärkeää on suuntautua organisaation omat rajat ylittävän osaamisperustan vahvistamiseen. Paikallisia pyrkimyksiä tällä saralla on jo saatu kiitettävästi alulle esimerkkinä Oppiva Keski-Suomi, Itseään vahvistava Jyväskylän seutu ja Osaavaan Jyväskylään yhteisen kasvun kautta -kaupunkistrategia. Jyväskylä- Forum on toiminut monelle uusien käsitysten kokeiluareenana ja yhdessä oppimisen käynnistäjänä.
Kolmannen aallon todellisena strategiana on tulevaisuuden yleispiirteinen ennakointi pikemminkin käsitteellisellä tasolla kuin teollisuusyhteiskunnasta tutulla markka ja metri -tarkkuudella. Strategian luonti on jatkuva, päivittäinen prosessi eikä kerran vuodessa tapahtuva aivoriihi. Organisaatio voi tehdä samat asiat kuin kilpailija. Menestyksellistä on usein ollut samojen asioiden tekeminen toisin kuin kilpailijat. On opittava keskittymään kysymykseen, missä tulevat mahdollisuudet ovat? Mahdollisuuksien tarjoutuessa niihin on tartuttava maalintekijän vainulla ja taidolla.
Jotta voidaan käsitellä hankalia ja epäselviä tulevaisuuden kysymyksiä, yhteisössä on vallittava luottamuksen ja keskinäisen tuen ilmapiiri. Luottamus tarkoittaa tarvittavien riskien ottamisen hyväksymistä ja epäonnistumisten sietoa. Onnistunut strategia on enemmän pitkän matkan juoksua kuin sprintterin pyrähdys tai hetkellinen neronleimaus.
Tieto ja päätöksenteko eivät enää rajaudu ylimpään johtoon. Ne on jaettava kautta organisaation. Keskeistä on kokeilemalla oppiminen, aiemmista kokemuksista, varsinkin erehdyksistä oppiminen ja liittoutuminen. Kuluvan talven aikana on suuria odotuksia ladattu esimerkiksi Jyväskylän, Oulun, Tampereen ja Turun yhteisiin pyrkimyksiin suomalaisen kilpailukyvyn ja tasapainoisen kaupunkipolitiikan puolesta. Kilpailukyvyn ohella korostamme kestäviä ratkaisuja ja sosiaalista eheyttä.
Uuden aallon organisaatiossa valtuudet ovat niillä, joilla on tieto. Johtajat toimivat pikemminkin jatkuvasti rajoja ylitellen kuin byrokraatin tarkkuudella. Tietyllä ylpeydellä totean, että Jyväskylän kaupungin kehittämiskonseptina on puolen kymmentä vuotta ollut tunnus "vuorovaikutuksella yhteisymmärrykseen". Voimia kokoavan kehittämispolitiikan lähtökohtana on ollut ajatus, että kunkin organisaation sisäisen suoriutumiskyvyn rinnalle menestystekijäksi nousee yhdyskunnan kyvykkyys osua nopeasti oikeaan.
Uuden aallon organisaation on ymmärrettävä toimivansa risteyksessä, jossa yhdistyvät teknologian huima kehitys, globaalistuminen ja kilpailun koveneminen, muutosnopeus ja olemassaolon paradoksit sekä kohdattavien asioiden monimuotoisuus. Verkottuminen on siksi tärkeää, että se mahdollistaa joustavuuden. Joustavuus on välttämätöntä, koska globaalissa taloudessa liki kaikki on epävarmaa ja kontrollin tavoittamattomissa.
Nyrkkisäännön mukaan organisaation on oltava tarpeeksi joustava voidakseen reagoida nopeasti yltyviin muutoksiin, mutta samalla tarpeeksi jäykkä pysyäkseen kasassa. Niinkin on väitetty, että kohta organisaatiot jaetaan nopeisiin ja entisiin!
Pekka Kettunen
KAUPUNKIKATSAUS heinäkuu 2001
